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退役指南
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物 业 管 理 工 作 探 讨
秦 小 南
曰：吾入行。屈指，不足月。撰此文，有"班门弄斧"之嫌。退曰，有"大言不惭"之味。然。"学海无涯"、"不耻下问"乃"学问"之明理，吾惧违。而。吾入行，唯觅"无为而治（注）"之谛也。望道者共携之，觅得一、二，岂不乐乎？
注：无为而治--管理于无形之中。道家思想，管理的最高境界。
商场，战场？无为，有为？
近年来，各地的物业公司已不能用"雨后春笋"来形容其的发展速度。究竟有多少家物业公司？更是无从算起。根据在市场上呈现的物业公司的模式，基本上有三种：
1． 全市场化的营运模式的物业公司。
2． 半市场化的过渡模式的物业公司。
3． 无市场化的探索模式的物业公司。
上海的大多数物业公司和其他地方的大多数物业公司一样，有一个共同点：由大业主"产"下的。但同时也产出"惰"，这点在为数不少的物业公司中随处可见。理由是："娘奶"喝不完，无须另寻"高钙奶"。这一点，我不敢苟同，"娘会断乳，儿要尽孝"是世人皆知的人之常理，也是市场经济的"定理"。况且"娘"也须"断乳保颜"。既然如此，物业公司将面临什么问题呢？
我个人认为；首先要思考两个必须思考的问题：
1：现有增长点靠什么体制来获取？
2：新的增长点靠什么机制来培育？
显然，如何在原有的基准上进行整合，整合什么？完善自我须先行。
物业公司的宗旨是服务，工作是求真，基础是务实。面对基础设施的科技含量越来越多，业主的要求越来越高的现实。显而易见，物业公司的工作重心已呈现：
1：重新制定适合于自身特点的经营战略、战术。
2：着重制定人文化的营运模式。
我也认为；现已不是你愿不愿意自我剖析，提高自我素质的问题，而是不论你愿不愿意，都将面对来自内、外双重"压力"的问题，这个问题直逼"生存地带"。探讨如何整合与拓展现有营运模式将围绕"增长点"全面展开。
科学规范、关注企业内部的各种风险、切实降低企业内部风险乃是物业公司的首选。
自改革开放以来，"商场就是战场"的口号声此起彼伏，绵绵不断至今。这个"战场"真是没有硝烟的战场吗？……
令我没有想到的是；竟然从令人厌恶的"商场就是战场"的刺耳噪音中传来了一丝"清音"："商场不是战场"。这是上海张江高科技园区置业有限公司总经理张雷在"弹唱"。颇有"韵味"。
换言之，"退一步，海阔天空"，"退一步，阳光灿烂"，又有多少人能做到呢？
欲服务于人，先深造自身
我原想和朋友们先探讨在以上提到的物业公司在面对来自内、外双重"压力"的问题时，应采用什么体制、机制？但有朋友看了以上内容后即问我其中关于；"科学规范、关注企业内部的各种风险、切实降低企业内部风险乃是物业公司的首选。"这句话中的"关注企业内部的各种风险"是什么意思？并告诉我；他所在的物业公司也是大业主"生的"，但"娘"给的"奶"喝不完，因此不存在"风险"问题。
这个话题很有意思，我每次想到此类"问题"，会情不自禁的"哑然失笑"。现在几乎人人都讲"计划经济"的"弊"，可人人都想得到相对稳定的生活。当然，我也不列外。
其实，企业内部的各种风险隐藏在其体制、机制中，物业公司同样如此，甚至还要大些。
从各物业公司的架构图可以看出：基本都是"层积式"或"树形�"。正是这种"习惯性"带来的思维，使各部门之间的自我沟通、配合少，极易形成"单干户。"一但中层干部出现"问题"就会出现"死机"现象。因此，在制定架构时，尽量简化机构，除虚就实。
我认为；在实际工作中，"蛛网"要好一些，无形"蛛网"最佳。
我一直认定："蛛网"是任何战略的核心部分，"拼图游戏"（注：我将类似"拼图"的工作模式称为"拼图游戏"。）是任何战术的具体实施。在以后的探讨中，我会常提及。
对物业公司而言，高、中领导层的人数较少，主要是员工。因此，个人的综合能力是最重要的基本要素。
我不知道员工的培训中有没有涉及保洁员如何用不同的握法去握不同大小的扫帚把？清洁不同的环境（路面）时何种姿势最省劲？保安遇突发事件时如何处理？还有跑位、补位等问题。
我最关心的是中层（部门）领导的素质及综合能力，能力的不足会导致不断增添人员，即使你要求员工一人多证也无济于事。如有能力，又懂点"拼图游戏"，结果就大不相同了。日常工作正常运行而成本逐步减少是任何企业领导层必须首先思考的问题之一。也是物业公司日常工作的行为准则之一。
当然，工作方式不科学、程序不规范、令行而禁不止等现象都是企业内部潜在的风险。况且，物业公司的内在素质和外在形象与上级领导层所要求的标准开始产生反差时，"致命伤"就开始蠢蠢欲动了。
因此，物业公司根据自身情况来整合就十分重要了。这句话也是"老生常谈"，我之如此讲，是因为两位领袖人物在半个世纪前就对物业公司的性质提出了其基本工作方针指南：
毛泽东主席：为人民服务
蒋介石总统：攘外须先安内
物管中的"拼图游戏"
我在第一部分中认为；由于物业公司将面对来自内、外双重"压力"的问题，需思考两个必须思考的问题：
1：现有增长点靠什么体制来获取？
2：新的增长点靠什么机制来培育？
第二个问题是某位学者提出来的，这的的确确是任何企业要思考的问题。我之提出第一个问题是因为我认为任何机制都不能离开其所依体制而独立成行。而且，这两个问题合起来就成为企业当前的焦点：如何降低成本，如何开拓市场。对物业公司而言，更是如此。
我把"广义"变为"狭义"，是不想面对一连串的"政府体制"、"市场体制"、"科研体制"、"文化体制"等等"体制"再加上一连串的某某"机制"，脑袋会晕的。至少我的脑袋会晕的。所以我采用了"变变定律"-
西瓜芝麻化。
我认为；把"体制"拆开分解得：架构是体，运行的制度是制。
我也认为；只要是体制，就必定有相应的"内涵"，为了更好地简明，我举一个在国防科工委某部工作时的例子来探讨：
我们大队是1979年为执行某一任务而成立的。名称为：××测量大队。大队根据工作性质及要求建立×个区队，各区队根据不同的工作性能成立不等数量的×个组。其待遇按大队工作性质而定。在执行任务期间，所有的待遇按任务性质而定。任务完成后，复初。在接到执行下一任务的命令后，大队更名为：××遥测通讯大队。原下属×个区队全部解散，根据工作要求重新组合新的×个区队，各区队再根据不同的工作性能成立相应的×个组。……
在两个任务之间，队员的主要内容是：疗养、上课、进修、培训等。
奖惩也是泾渭分明：上至中央首长的接见，下通军事法庭。
我将类似这种组合模式的方式统称为："拼图游戏"。上述实施过程中的一些细节及"随机"问题处理方式方法未涉及。
不难看出，从整体看这支部队，她包含了完整的体制、机制、体系。她的科学规范性、机动灵活性等因素足以令人深思，其"拼图游戏"中的"随心所欲"，流畅的实令人羡慕。
如果把其中要素整合后运用到某领域中会产生什么效果呢？譬如：一支特种部队面对多个打击目标时、一个企业在多元化运作时等。当然，我现在考虑的是如何在归属物业公司（或专业公司）的设施维护这支部队中的具体运用，呈现"增长点"。
在此要提出的一点是："资源共享"只是在"蛛网"中的"经纬线"内动态工作的一部分，"应急措施"只是"蛛网"中"节点"内的一个附属，"拼图游戏"则是所有"组织成份"的具体实施。如果你本身不具备多种相应专业基础知识，不具备一定的相应工作调控能力，最好步伐慢点。因为你本人完全有可能成为"蛛网"的中心枢纽指挥官，或成为麻将牌中的"百搭"。
无论如何，物业公司今后必须朝着一条具有鲜明特点的模式、全新的营运方式的道路前进。这个"方向标"的探讨，我想放在后面论之。
认准方向，整合模式
物业公司的宗旨是服务，工作是求真，基础是务实。但面对基础设施的科技含量越来越多、越来越新，业主对物业公司的服务标准要求越来越高、维权意识越来越强的现实。我们怎么办？
我在翻看《上海物业》2003年第一期时，看到林国强写得《物业管理无小事》一文，实有同感，不由想起部队新兵连训练生活的往事：在班长下令："齐步-走！"时，就常看见有的新兵左手左脚齐出，右手右脚紧跟……。虽说是："千里之行，始于足下"，这样"鸭子"般的走下去却也累得慌，还不"规范"。
我也看到几篇文章，提到物业管理工作，有一点是异口同声："物业管理行业是一个低技术、劳动密集型新兴产业，需要企业的完善，逐步提高……。"云云。
新兵在新兵连训练结束后，新兵可以从�"鸭子"步到走整齐划一地正步方阵。同样，物业公司也可以从低技术、劳动密集型产业，向较高、新技术靠拢，向劳动密集型稀释化迈进。劳动密集型稀释化程度是和较高、新技术拥有程度成正比，这也是探讨物业公司今后"方向标"的模式之一。
我认为；物业公司求发展至少要经历以下6个阶段：规范化、科学化、科学规范化、科学规范专业化、科学规范专业技术化、科学规范专业技术智能化。
当然，满足现状、饱食终日，未尝不可，"挖战壕、筑碉堡"也无可厚非。但这些不在我们探讨范围之内。
"低技术、密集型"的扭转从理论上讲进度似乎可以很快，但也要循序渐进。
实际上，业内人士均知；物业公司的人员成分是良莠不齐，这点严重防碍了物业公司的形象与发展乃至进度。我之说"防碍"，是指有人想做好工作而结果适得其反。举一例子：
我曾经在某单位分管一支精仪检测维修队，记得刚到几天后，就觉得这个队有点问题，问题在哪又说不清，又过了几天，在检修几台较大型仪器设备时察觉到人员搭配有问题。通过询问队长后得知；这个队长原来只是略知电子技术，又长期搞政工，把"掺沙子"的作法运用到管理技术队伍中去了……。我立即采用"自行搭配、重新组合"的方式调整各组人员，确保技术人员工作在宽松有序地环境中，并用"拼图游戏"在一支队伍中建成维护、检修、抢修"三层面"。
再回想起1980年5月我大队执行远程运载火箭试验任务从南太平洋归来后，执行上级"一刀切"命令；区队长（含）以下干部凡是没有中专以上文凭的一律调离大队。其目的是确保大队今后执行任务的技术含量。
再联系到物业公司内部的某些问题，同样，如果不及时纠正，"防碍"就会变成"阻碍"。这对物业公司谋发展的第一步："规范化"，至关重要。那么，物业公司或专业公司是否可以借鉴以上做法呢？
我虽然再三提及"整合"，但人的素质高低对看待同一件事会有不同的结果；有人看热闹，有人瞧门道，有人思奥妙，有�"会心一笑"。这就是差异。说到底，在"整合"中遇到问题时，就看你如何"调度"，看你工作态度的认真性、坚韧性如何了。
战略战术具备，避免纸上谈兵
物业公司面对基础设施的科技含量越来越多，人选的问题越是成为突出问题。
有的企业为了寻求"增长点"，不惜重金地"广纳人才"，到头来收效甚微。为什么？
某些企业在聘人方面采用了更加务实的态度，这无疑是了不起的举措，但随之而来的是困惑：为什么留不住？
我个人认为；这个问题要解决，须一分为三寻根源：
1：受聘者自身的学历、阅历、工作经历、工作能力、动手能力等综合素质欠缺。
2：用人单位着重受聘者待遇而缺乏从其工作的角度上看问题（尤其是技术型）。
3：用人单位与受聘者（尤其是技术型）在工作的侧重点上有传统意识形态上的分歧。
换言之，用人单位与受聘者如在受聘者试用期间进行二、三次坦诚沟通，结症所在基本上都会明朗而透明。
2．3．问题可以说是"老问题"，在追求市场化的营运模式的物业公司内基本解决。在此不探讨。
毫无疑问，如果聘一位高学历的年轻总裁再等他有了阅历、工作经历、工作能力、动手能力再来谈发展，这是不现实的。换言之，如果新来一位高学历的年轻总裁拿出了一份可行的方案，却发现无法得到贯彻，最终只好选择离开（这种事情也有发生）。出问题就要查根源，这也是我再三讲"整合"的重要性的原因之一，这要求物业公司整个班子在整合、沟通、求大通的工作思想认识上得到统一。
人选的问题得到统一，体系问题得到统一，领导层的科学规范管理思维得到统一，物业公司的发展就会进入一个飞跃期，她的运作模式甚至可以象"集束炸弹"打击目标那样运作，同时向与物业相关的电子技术、自动控制、宽带技术、行业互补联合、行业教育培训等领域拓展。
我们现在探讨"低技术、密集型向较高、新技术靠拢，向劳动密集型稀释化迈步"的可能性，在现有体制下寻求"增长点"的可能性。举例说明：
我物业公司项目管理内有一商务大厦，消防系统中控室与监控室在同一层面但室分两处，于是我决定在消防中控室内安装一个小型CCD探头（240元），引出音、视频线至监控室，在监控室内分别接到有源音箱（15元）和多画面分割器上，在监控室内统一实施监控管理。这一举措节省了人力4人（1500元×4/月）且又不违反《中华人民共和国消防法》和《上海市消防条例》的精神。
另，我将"拼图游戏"运用在设施维护队伍上，也同样取得类似"增长点"。我在后面的探讨中会简述。
实际上，我在第三、四部分都谈到了这一点。这也是我在第一部分中讲�"重新制定适合于自身特点的经营战略、战术。"的战术之一："攻打"现有体制下的"增长点"。
我也认为：只有战略，没有战术是"空谈"，是"纸上谈兵"。
"拼图游戏"在设施维护队伍上的运用
我在第二部分谈到：日常工作正常运行而成本逐步减少是任何企业领导层必须首先思考的问题之一。也是物业公司日常工作的行为准则之一。恰当的调整、组合作为物业公司的"盈利点"-
设施维护队伍，就显得略为重要。
"拼图游戏"运用在设施维护队伍上的过程很简单，简图例如下：
简明：
1： 应急组由原本部维护班组成。应急组人员数视本部项目点所需而定。（夜班不少于2人）
2： 设施维护组负责指挥、调度、参与各项目点（商务大厦、宾馆、大学城、科研基地等）的设施维护班、点对设施设备的正常维护检修，负责新项目点（或原有项目点的二、三期工程）的前期验收、接管等工作。空余期间参于应急组工作。
3： 抢修组由全体设施维护部门人员组成。按需出击。
从以上可以看出：三个组实际上由两组构成，在工作中可形成三层面四防线，流程中心内容是资源共享。
总体工作目的就是两个：工作内容制定- 防患未然。工作计划执行- 防微杜渐。
其最终结果是：2名来自项目点的支援人员归位。应急组按规运转。设施维护组开始对5个项目点进行例行维护。人员多出4名。
如果裁员4名，可节余成本：2万×4/年。但根据实际情况，决定成立一具有4个机动名额的工程组，这样可得到新的"增长点"，又可为今后"持续发展"打个小伏笔。
如将上段"内容改动"一下的话，我们看看会得出什么新的结果？
"裁员4名，可节余成本：2万×4/年。并根据员工现状况，考虑成立一具有4个机动名额的工程组，这样可得到新的"增长点"，又可为今后"持续发展"打个小伏笔。"
这个"可行性"的探讨，将在《物业管理工作探讨续》中探讨之。
我虽然认为"拼图游戏"运用在设施维护队伍上的过程很简单。但还是要强调说明：
1： 物业公司的设施维护的日常工作执行的标准必须要完全按照依据 ISO9001:2000编写的质量手册的相关内容、条款。
2： 组长责任制。
3： 设施维护队伍的成员要相对稳定。
4： 善用奖惩机制。
5： 保证工程用车。
以上所有的探讨基本是针对半市场化的过渡模式的物业公司、无市场化的探索模式的物业公司。实际上，只要根据自身情况有选择的学习、借鉴、分析、思索具有一级资质的物业公司和按全市场化的营运模式的物业公司的运作模式，都能起�"事半功倍"之效。
最后，我想讲一点个人工作体会：做一件事，不要首先考虑如何去做好，而是先考虑如何去做对，然后再去考虑如何做好。对吗？
2003年11月26日
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